Nach einem langen Arbeitstag läuft Geschäftsführer Peter H. abwesend über den leeren Firmenparkplatz zu seinem Wagen. Sein Tag war lang, sein Gang ist kraftlos und sein Kopf leer. Die Arbeitstage sind gerade extrem dicht und voller neuer Herausforderungen. Die aktuelle Krise belastet sein Geschäft. Obendrein müssen unablässig neue Anforderungen der Behörden umgesetzt werden. Das bindet Aufmerksamkeit und kostet Energie. Was ist nur aus meinen Plänen geworden, denkt er bei sich. Er wollte das Unternehmen fit machen für die Zukunft und die nächste Generation.
Mit seinem operativen Tagesgeschäft war er immer gut ausgelastet. Da fielen strategische Aufgaben schon einmal durchs Raster. Doch jetzt kam der Virusimport zusätzlich on top, und es wurde überdeutlich, was er bisher versäumt hatte, was längst hätte in trockenen Tüchern sein sollen: eine Zukunftsstrategie für das Unternehmen und gleich noch ein Konzept für den Übergang in die nächste Generation – an seine Kinder oder andere Unternehmensnachfolger. Er wusste, es braucht Idealismus und Herzblut, einen Betrieb wie diesen zu führen. Sogleich stieg Ärger in ihm hoch. Hätte er dieses Konzept schon angegangen, dann hätte er jetzt vielleicht schon Verbündete in dieser aufreibenden Phase.

Immer ist irgendetwas

Nun drückte die Krisensituation andere wichtige Aufgaben komplett an den Rand. Die Medien sprachen bürokratisch kühl von einer pandemischen Lage. Für sein Unternehmen und ihn als geschäftsführender Gesellschafter bedeutete dies, mit weniger auskommen zu müssen: weniger Aufträge, weniger Personal, weniger Hoffnung. Er wünschte sich sehnlichst Klarheit und eine Zukunftsperspektive – ein Bild, auf das er sich konzentrieren, ein Leuchtturm am Horizont, auf den er zuhalten konnte. Doch wie kommt man zu Zielen, Visionen, Perspektiven, wenn nichts mehr ist, wie es einmal war?
›Die Zukunft kann man am besten voraussagen, wenn man sie selbst gestaltet.‹ Dieser Satz stammt vom französischen Ökonomen Jean Fourastié, dem Mitentwickler der Drei-Sektoren-Hypothese für die wirtschaftliche Entwicklung eines Staates. [1]

Mehr als eine Möglichkeit

Abb. 2
Als er sich fragte, wie er sein Unternehmen gerade jetzt auf die Zukunft ausrichten solle, fiel es ihm plötzlich wieder ein. Der Vorstand einer Gesellschaft für Zukunftsentwicklung hatte in einem Vortrag von alternativen Zukünften gesprochen. Das war lange, bevor der trumpsche Begriff alternativer Fakten die Runde machte. In dem Vortrag damals berichtete der Zukunftsplaner, wie die Kombination vernetzten Denkens zu alternativen Szenarien führt. [2]
Doch wie geht das genau? Diese Zukunftsberatung war keine Option, begleitete sie vornehmlich Konzerne und Branchenverbände. Wer konnte ihn als Mittelständler unterstützen? Bei seiner Wirtschaftskammer vermisste er diese Kompetenz. Der dort für Zukunft und Innovation zuständige Geschäftsführer war fast zehn Jahre älter als er selbst. Vermutlich hatten ihm seine Enkel beigebracht, ein Smartphone zu benutzen. Und die regelmäßigen Zukunftsveranstaltungen seines Verbands waren eine vorhersagbare Mischung aus Berater-Speeddating und Nabelschau der Branchenprimi.
Das muss doch auch anders gehen, fluchte er leise und blieb abrupt stehen. Es muss doch auch für uns eine Möglichkeit geben, diese Methoden mit Bordmitteln anzuwenden – ohne riesige Honorarrechnungen. Dann stieg eine Idee in ihm auf, gepaart mit Zuversicht. Er spürte, wie er sich aufrichtete und zugleich entspannte.
Gleich morgen würde er etwas anders machen und sich um einen ersten wichtigen Schritt in Richtung Zukunft kümmern. Er wusste auch schon, woher er die notwendige Zeit nehmen wollte. Ihr regelmäßiges Vertriebs-Jour-fix verkam eh immer mehr zu einer kollektiven Kummerrunde. Das sollte ab morgen anders werden. Es wird Zeit, gemeinsam wieder nach vorn zu blicken, beschloss er. Als er in auf den Fahrersitz fallen ließ, fühlte er sich vitaler als wenige Minuten zuvor. Schwungvoll glitt er mit seinem Wagen davon.

Das Denken ändert die Richtung

Abb. 3
Der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann, behauptete der französischer Schriftsteller, Maler und Grafiker Francis Picabia. [3] Genau dies hatte Peter H. getan: Er hatte eine andere Richtung des Denkens eingeschlagen – und das auf intuitive Weise gleich mehrfach:
1) Zuerst ist er aus dem gewohnten Trott ausgestiegen und auf die Bremse getreten – vermutlich aus Erschöpfung oder gar Resignation. Diesmal ist er nicht nach seinem Arbeitstag wie gewohnt unbewusst ins Auto gestiegen und wie ferngesteuert heimgefahren. Er hat stattdessen einen Moment innegehalten.
2) Dann passierte etwas, das meist außerhalb gewohnter Umgebungen geschieht: Seine Intuition war angesprungen und ein Aha-Effekt ist eingetreten. Diese plötzlichen Einsichten sind inzwischen wissenschaftlich erforscht. Es kann sogar nachgewiesen werden, dass dann ein anderes Hirnareal anspringt, als wenn man weiter grübelt und analysiert. [4] Man weiß inzwischen auch, was solche Aha-Effekte begünstigt.
3) Zu guter Letzt hat er beschossen, das Vertriebsmeeting zu nutzen und auch dort den gewohnten, vermutlich immer gleichen Trott zu unterbrechen. Allein dies könnte bereits im Team einen Perspektivwechsel und weitere Aha-Erlebnisse anregen. In jedem Fall jedoch nutzt er so das verborgene Potenzial seiner Mitarbeitenden. Sicher hat sich auch dort der eine oder andere Mensch bereits Gedanken über die Zukunft gemacht. Doch jetzt wurden sie zu Verbündeten.

Die Weisheit der Vielen ist mehr als viel Wissen

Abb. 4
Solche Veränderungsprozesse laufen nicht immer geradlinig und schon gar nicht von selbst – ob nun bei der Krisenbewältigung oder der Entwicklung einer Produkt- oder Zukunftsstrategie. Ich will hier vorsorglich darauf hinweisen, dass gelegentlich Frustrationen zu überwinden sowie Hindernisse und Engpässe zu umschiffen sind. Deswegen nutzen selbst erfahrensten Hochseekapitäne externe Lotsen, um sicher durch schwierige oder unbekannte Gewässer zu kommen. Dabei entstehen zusätzliche Kosten.
Doch was ist die Zukunft eines mittelständischen Unternehmens wert – oder der gelungene Übergang auf die nächste Generation, die gesicherte Unternehmensfortführung sowie die Verrentung und damit das Auskommen für die bisherigen Eigner? In manchen Fällen genügten sechs bis neun ½-tägige moderierte Workshops übers Jahr verteilt. Was ist das schon im Vergleich zu inhaltsleeren Besprechungen, in denen nichts entschieden wird?
Dazu braucht es jedoch den festen Willen der Eigner, die Zukunft anzugehen – es braucht eine Entscheidung. Falls die noch nicht gefallen ist, es Bedenken gibt, hilft ein Gespräch mit einem versierten Lotsen – ein zeitliches Engagement, das kaum länger dauert als ein Fußballspiel.
Viel Spaß und viel Erfolg mit Ihrer Entscheidung, jetzt den ersten Schritt zu tun – in eine selbstgestaltete Zukunft.

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Verweise
[1] https://de.wikipedia.org/wiki/Jean_Fourasti%C3%A9
[2] https://www.scmi.de/de/szenarien-handelslogistik
[3] https://de.wikipedia.org/wiki/Francis_Picabia
[4] https://www.fairbuch.de/shop/article/27676697/mark_beeman_john_kounios_das_aha_erlebnis.html
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